实战：一文教你电商如何破局

Our blades are fucking great.Michael Dubin, CEO of Dollar Shave Club上一篇最后说到，我们对任何直接挑战亚马逊的尝试都不抱乐观态度。但如何挑战亚马逊或许是一个错误的问题。正确的提问方式应该是，怎样避免挑战亚马逊？或者说，在目前的电商格局下，什么样的创业公司才能找到新的机会？CPG &零售玩家：沃尔玛(传统零售，大企业)亚马逊(线上零售，现在也是大企业了,但要可怕得多)Jet (挑战者)宝洁，联合利华(大CPG品牌，大企业)??? (破局者)四种生存策略2013年，男装品牌创业公司Bonobos的创始人Andy Dunn说他观察到了在亚马逊统治时代下，电商创业公司的4种生存策略。这4个策略和我们之前说的价格、物品选择、便利程度三个电商要素是一致的：价格优势物品选择优势购物体验优势品牌优势如上篇所说，亚马逊(尤其是他们的会员计划Prime)已经在前三点找到合意的平衡。再加上他们在基础设施和运营杠杆上的巨大优势，已经不太有可能有公司能在平衡这三大要素上与亚马逊一较高下了。前几年火到不行的闪购网站们(Flash Sale)，例如Gilt、Fab、Zulily、One King’s Lane，似乎抓住了价格优势和物品选择优势，却都在迅速到达高点后坠落。One King’s Lane应该是最近一家被低价并购的。我们想说的是第4点：品牌。他们是在互联网上出生的自有品牌，网络是他们的核心渠道。而在搭建品牌的过程中，价格、物品选择和购物体验都是其中的一部分。(i.e. a feature.)在这一点近期最成功的例子是一家剃须刀公司。价值10亿美元的剃须刀品牌7月底，联合利华宣布收购男士剃须刀品牌Dollar Shave Club，作价10亿美元。国内可能很多人根本没听过这家公司。Dollar Shave Club 2011年成立，投资人包括a16z，Battery Ventures，Felicis Ventures，KPCB。他们在美国剃须刀市场的份额已经超过了15%，排名第二(按照刀片销量算)。用户超过300万，年收入超过2.4亿美元。联合利华的10亿美元收购价格大约为4倍的forward P/S。Dollar Shave Club为顾客提供的东西非常简单明了。一直以来，一半美国人每个月要到超市去，花十几二十美元买剃须刀片。Dollar Shave Club选择了SaaS行业的服务模式(Subscription)：每月付1美元(更好一点的刀片就9美元)后，每个月就会有一套新的刀片快递到自己家里。剃须刀市场绝对不容易，因为有极其强大的对手吉列。吉列的做法和后来收购它的宝洁没什么不同，通过大量的广告推广建立强大的品牌认知，在各大零售商的货架上出现在醒目的位置，通常人们想都不会想就买了，尤其是许多不喜欢购物的男性。这种情况下，吉列不断提高产品的溢价，不断增加一盒产品中刀片的数量从而进一步提高价格，顺利让收入持续扩大。尽管吉列的做法有点坑，但顾客还是很吃这一套，毕竟没其他选择啊。没有吉列还会有宝洁旗下或者公司的其他品牌，他们的做法都是一样的。It’s the same trick。虽然面临强大的对手和困难的竞争环境，Dollar Shave Club还是在2012年起飞了。网站上线后，CEO Michael Dubin录了这么一段视频放到了YouTube上，在各大社交网络上引起疯传。这段视频获得了超过2000万人次观看，在24小时之内帮助Dollar Shave Club获得了超过1.2万个订单(当然随后也让他们的系统撑爆了，但这是幸福的烦恼对吧)，为他们最后15%的剃须刀市场占有率打下了坚实的基础。宝洁的套路有人分析总结了宝洁等大CPG品牌们的套路：高研发费用宝洁雇佣了超过1000位博士，每年投入超过20亿到研发(R&D)上。目的通常有三个：研发出新的产品，扩大品牌的外延并为同一品牌扩大产品线，然后表面上更有理由向顾客要求支付溢价。更高的广告费用虽然近几年广告开销逐年下降，宝洁在2014和2015两年仍然分别有超过100亿和80亿美元投入到广告上。更高的渠道投入线下实体超市中的位置是有限的。宝洁庞大的产品线和规模让它在线下货柜上更有更多存在感，同时多年来和零售商保持的良好关系也让宝洁的产品在货柜上一直占据最好的位置。获得更高的销量，就有继续投入研发的资金，回到第1点，开始正循环。这个套路当然是成功的。成功到已经融入到所有人的生活中，被视为生活的常规状态。一般竞争者根本不可能打破：新产品研发费用和广告费用对小公司来说都是天文数字，经营多年的线下渠道关系更是难以动摇的深层纽带。但这个套路只适用于稀缺程度高的世界或是行业。优质产品，传统的电视台广告，超市的货架，曾经可都是稀缺资源。然而，正如大家经常看到的那样：互联网可以是很多事情，但偏偏就不是稀缺的。Dollar Shave Club破局Dollar Shave Club是怎么做的呢？针对第一点高研发费用。Dollar Shave Club挑选到了一个极佳的细分市场。上面说到了吉列剃须刀的坑爹之处。不能说他们的产品不好，而是无论财报中和广告中展现出的各种研究成果有多么吸引人，剃须刀片的质量已经没有办法有什么质的提升了。当然吉列真的为顾客带来了量的提升：每盒包装的刀片数量有所增加。对顾客来说，剃须刀是一种good enough的东西，不需要每年花几十亿去研发。对于市场领导者，用户出现good enough的心理是很可怕的事情。Dollar Shave Club抓住这一点走了一个极端，他们直接从韩国的剃须刀生产商Dorco进口剃刀，作为上游的货品来源。针对第二点，Dollar Shave Club的做法更多。上面贴出来的视频就是一个开始。YouTube、Facebook还有其他社交网络就是他们的宣传机器。针对第三点，Dollar Shave Club选择了服务模式(subscription)。每月直接发货到顾客家门口。完全绕过了传统的线下渠道和货架。但从深层上看，Dollar Shave Club代表的是上面说的第四种电商生存策略：品牌优势。整个公司的核心是品牌和购物体验。上一篇讲亚马逊时提到，技术、市场和物流都已经有现成的基础设施。Dollar Shave Club搭建在AWS上，有YouTube和Facebook这样的推广机器，物流到后期也外包了出去，连剃须刀都是直接进口的！但谁在乎呢？300万顾客在乎的是每个月花几美元就能有全新的有腔调的好用的剃刀送到家门口：垂直市场选择与DNVB必须要明白，Dollar Shave Club的成功不是那么容易复制的。首要是选对市场：剃须刀已经发展成为一个足够好(good enough)的产品，不需要大量的研发资金，剃须刀需要定期更换以及低价格CPG的特质，都让Dollar Shave Club设计的品牌定位、选择的subscription服务模式变得非常有针对性。再加上大品牌们收取的高溢价，Dollar Shave Club才能以不低的毛利率切入市场。换言之，不能总是感觉创业者们要马上把宝洁给肢解了啊…这事情大概率会发生在某些垂直市场上。但宝洁和联合利华一定是会局部紧张的。联合利华收购Dollar Shave Club 是针对宝洁的进攻(吉列是宝洁旗下的)，也是自身的防御手段。Dollar Shave Club不是唯一，近年来在线上的垂直市场上冒出了几家出色的创业公司，以品牌着手，专注垂直市场，他们对现有大品牌的侵蚀已经非常明显。我们猜测Dollar Shave Club的并购只是个序幕。Andy Dunn把这一类公司叫做DNVB(Digitally Native Vertical Brand)，硬要翻译的话是线上原生垂直品牌。Dunn认为DNVB有这么几个特点：网络是这些品牌和顾客接触的最主要途径，无论是沟通，交易还是推广品牌故事。可以说DNVB是出生在线上的；品牌是DNVB的核心。传统的电商模式只是这个品牌的一个渠道，而不是其核心资产；DNVB专注在顾客体验，与顾客距离非常近。产品，线上(移动端或网页)的体验以及客户服务共同构成了人们对这个品牌的认知；DNVB最终会衍生到线下店面，但牢牢控制线下的体验，确保和品牌的整体一致。Dollar Shave Club A轮Pitch DeckDNVB的起步不容易，需要巧妙的计划和精确的控制。他们和普通的电商公司可比性很弱。直接用LTV和CAC这样的指标做比较会带有很强的误导性。短期看普通电商总是增速更快，但一段时间后，DNVB往往是更有后劲，更加健康的公司。这也符合逻辑：时间是建立品牌最基本的东西。DNVB选择品牌为核心，电商模式为渠道，回避了和亚马逊的直接竞争。从价格优势、商品选择、购物体验和品牌这四种电商生存策略看，如果垂直市场选对了，可以在收获品牌溢价的同时仍能保证最重要的价格相对于大CPG们是有竞争力的。既然是自己的品牌产品，商品选择方面也会有优势。购物体验更不用说了，本来就是DNVB关注的重点。Dollar Shave Club符合DNVB的一切特性。凭借在剃须刀、网站、购物上统一的品牌形象和体验，Dollar Shave Club成功建立起了品牌认知。从这里开始，他们可以进一步增加产品线了。事实上这正是他们在融资时写在Pitch Deck上的计划：成为男性用品的一流品牌。所以DNVB的发展路径应该是这样的，选择一个合适的垂直商品和市场(这一点无论怎么强调都不为过)，向顾客提供一款真正有人喜欢并愿意花钱购买的东西(保证潜在需求是真实的)，从这里建立品牌认知。进而在品牌下发展其他的产品线，最终扩张到整个细分市场甚至全行业。有许多DNVB已经取得了成功，或者已经在这个竞争得头破血流的电商市场中占据了稳固的位置：DNVB与这个时代的品牌策略既然DNVB首先是个品牌，那顺便多说两句关于品牌的。前面提到宝洁等大CPG品牌是路径依赖的。在培养形成品牌意识这点上主要依靠两个方式：通过用电视或者广播向顾客喊话。仔细想想就知道有相当多品牌的广告真的是在喊(还要带个叹号的！)零售商的货架品牌和顾客之间隔着层层渠道商，品牌根本无法控制自己产品的使用体验，更加不知道顾客是怎么想的。只能不断做大量有些盲目的市场调研，大量投钱研发，然后在电视上向观众喊话，并在零售商货架上拼命占据一个好位置。但DNVB诞生于线上，他们的品牌存在于社交网络的时间线中和好友的分享行为上。他们不用不加区分地向顾客喊话，而是有针对性地针对垂直群体做推广。他们与顾客的关系是直接的，第一手的，获得的反馈也是即时的。引导顾客与品牌交流，产生对话。顾客也从占据自己绝大多数时间的线上生活中发现和了解这些品牌，意识到他们与自己的距离非常近。这样的品牌经营方式通常会带来更高的忠诚度。如果产品是优质的并确实能产生需求，再加上个服务模式(subscription)，Churn Rate会非常低。至于价格为什么低，而低价为什么还能保证公司生存下去？这要问传统品牌的的定价以及一层层渠道商对价格加成了。最后这一点恰恰保证了，即使传统品牌意识到了问题，也是难以在段时间有能力做出改变的。旧的推广、渠道和游戏规则已经玩了几十年，哪怕是宝洁这样的CPG霸主，也有点力不从心。发展到一定程度，DNVB会向线下发展。他们会保证线下业务和整个品牌形成统一的调性，提供一致的产品和服务体验。Warby Parker和Bonobos就已经在线下店面获得了巨大的成功。其实我们想说的是，一个诞生于网络的垂直品牌必须是Whole Product，言下之意是品牌必须能保证整个环节，以及用户和品牌交互的各个方面的体验，都是掌握在自己手里的。这是在大众心里建立一个现代品牌的唯一办法。Dollar Shave Club和Warby Parker、Tesla，Snapchat，Buzzfeed都是Whole Product的代表。上一篇提到的亚马逊，在经过20年的蜕变，也变成了真正的Whole Product公司。(Chris Dixon把这个概念称作Full-stack Startups，为此他后悔了。我们还是叫Whole Product吧。)电商系列结尾投资机构Venrock的合伙人David Pakman有一套电商投资准则。这三篇文章描述的东西和他的准则基本一致。我们用它来结束这个电商系列：高区分度产品，高毛利率。产品不容易被亚马逊轻易吞掉(Amazonized，本来以为这个词也是我编的，正为此得意，后来一查发现行业里已经有了，意思是That sick feeling you get when you wake up one morning and find your industry being dominated by Amazon.)投资零和市场。顾客买了你的产品一般不再会买竞争对手的产品。找到一些细分市场，里面大企业过度依赖零售渠道商，与顾客不发生直接关系找到一些细分市场，里面大企业过度依赖电视和广播作为推广渠道…………Jet和Dollar Shave Club分别被收购，唯一特别遗憾的事情就是不能看到他们作为独立公司成长壮大，验证各自的理论是否可行，以及在一个亚马逊统治的电商时代是否能真正出现成功的挑战者。大CPG公司们会迎来痛苦的转型期么？我们认为会。他们不会喜欢转型之外的另一个选择的。不仅是来自Dollar Shave Club，Warby Parker，Bonobos这些公司的压力，还有亚马逊，毕竟后者里面捆绑着一大堆创业公司啊。或许如果收购Dollar Shave Club的是亚马逊会更加合理一点吧：就当给Prime会员加一个男士用品选项了啊。

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