《2016-17年中国百货行业发展报告》（摘要）

报告综合了行业宏观数据，并通过对85家中国典型百货企业的报表分析和访谈，就中国百货业的整体经营和运行情况进行分析，以及对64家百货企业进行问卷调查，探讨中国百货行业转型道路上的发展方向。第一部分百货行业运行总体情况一、行业整体经营情况中国百货商业协会采集汇总了部分(85家)会员单位的销售统计数据，对2016年行业情况作了初步的统计分析。统计样本中的85家会员单位绝大多数是中国百货零售行业的骨干企业，年销售额规模在亿元以上的企业(集团)占89.41%，超过10亿元的占61.18%，超过100亿元的占16.47%。从销售额占比看，样本中52家超10亿元企业(集团)的市场规模占样本整体销售额的98.55%，14家超100亿元企业的市场规模占整体规模的79.31%。这些企业的经营状况可以基本反映年度行业运行实际情况，该项统计具有行业典型代表性。2016年中国百货商业协会85家会员企业年度经营统计数据显示，百货店销售总额6566.90亿元，比2015年的6227.61亿元增长了5.45%;利润总额为40.04亿元，比2015年的35.75亿元增长12.00%;主营业务利润为154亿元，比2015年的155亿元下降0.69%。年末资产总额达到1504.27亿元，同比增长25.62%。2016年会员企业经营面积有所增加，为1514万平方米，同比增长1.76%。从业人员平均数为20万人，比2015年的21.万人减少了5.06%(见表1-2)。样本分析发现，2016年销售额同比增幅超过20%的企业有5家;增速大于10%的企业达12家;2016年仅有44.7%的企业销售额同比增长;销售额同比减少的企业将近一半，达到了55.3%，其中降幅超过10%的企业有15家，占到了整个样本企业的近1/4(见表1-3)。二、百货业仍面临多重压力从零售市场竞争环境来看，电商冲击对百货店的蚕食仍未停止;购物中心的分流越来越重，对百货店的人气截流依在延续。此前，购物中心主要涌现于一二线城市，百货店关店也主要出现于一二线城市，但在渠道下沉策略之下，三四线城市成为购物中心主场，而三四线城市的市场承载力更弱，百货店抗冲击能力不强，开始同样面临客流减少、销售下降的困境，闭店潮仍在延续。与2015年关闭31家百货店相比，2016年关店数量有所增加，如太平洋百货关闭2家门店，英国老牌百货玛莎关闭10家门店，关店主要集中在一、二线城市，并且出现向三、四线城市扩散的趋势，关店主要分为收缩型、调整型、整合型三种情况。三、转型探索更加稳健务实实体零售转型趋势日渐明朗，企业开始重新追求商品力、服务力、供应链能量及平台价值等零售本质的回归，契合新的消费潮流、客群匹配，致力于内部效率的提升。随着转型升级进入深水区、攻坚期，转型创新更加理性和成熟。面对扑面而来的消费新潮流，商业新模式，零售新技术，众多零售企业不再生硬照搬复制，不强求一蹴而就，而是立足自身的市场环境，聚焦自己的目标客群，客观判断，理性选择，利用独特的资源禀赋，找到稳健务实的切入点，进行具体环节的落地实施，走出各具特色的转型之路。四、多业态发展成为主流百货零售企业通过多业态发展深化区位优势，提升企业竞争实力和水平，通过高频业态和低频业态，高渗透率业态和低渗透率业态的相互协同，实现业态互补。长久以来以商品销售为主的商业模式正在转变，百货业正在积极打造丰富多彩的生活方式体验场所，体验性消费不断推向极致，极大改变着传统零售基因，社交属性和主题概念的植入，为消费者带来多元化的消费体验。茂业、物美、步步高等区域龙头，或通过行业内的资本渗透、择机收购，或跨界开拓新消费领域，做深做强区域市场，提高品牌的区域渗透力，实现区域深耕的整合优化。五、供应链谋求深度合作随着零售变革的全面展开，特别是全渠道转型升级的深入，传统零售商改变在供应链中的被动地位，越来越多地参与到供应链建设中，零供关系进一步发生变化，零售商与品牌商及供应商加强深度合作，包括参与库存管理、终端销售管理及数据共享，提高精细化运营能力，逐步实现深度联营，达到单品管理，一方面，促使渠道扁平化，共享平台资源，更好地满足消费者需求，另一方面，获取终端消费信息反馈，帮助上游供应端企业形成有效新供给。零售企业之间的竞争已从内部运营效率的竞争延伸到供应链效率之间的竞争。第二部分百货行业运行特征及新动态虽然实体零售在2016年下半年呈现趋稳回升态势，新常态和市场竞争因素影响下的市场形势依旧严峻，关店潮持续，百货业态仍普遍面临压力，消费者消费行为的转变也给实体店带来了一定的冲击。传统百货从尝试融合线上线下销售渠道，走向全渠道的整合与变革;从以往纯百货的经营模式，走向稳健务实的转型升级，并进入转型深水区。在新零售时代下拓展百货业变革的新视野，寻求新的商业模式成为行业共识。一、加强线上线下全渠道发展当前百货零售市场，O2O模式已经是市场的主流。许多传统百货店都在加快自身电商平台建设，推进门店互联网化，拓展全渠道销售，以满足消费者对商品、生活及服务的需求。其中，门店数字化、泛渠道化、平台化、场景化、娱乐化等成为主要的全渠道策略。根据中国百货商业协会及利丰研究中心的调查i发现，46.9%的受访企业已经开展了电子商务业务(见图2-1)。其中，75.9%的企业拥有自建网络销售平台，20.7%的企业同时拥有自建网络销售平台及入驻第三方网络销售平台，只入驻第三方网络销售平台的企业只有3.4%。此外，27.0%的受访百货企业拥有自建移动端手机APP。他们主要通过手机APP进行促销信息推送，商品销售，为消费者提供如室内导购，餐厅预定等附加服务。当实体店的转型升级趋向成熟，一些领先业界的百货店已经走向全渠道的整合与变革。全渠道零售战略的重点是以顾客需求为出发点，通过全方位，多渠道的整合，打通包括实体店、线上网站、移动端网站、移动支付及社交媒体，以至产品体系的集成，为顾客在消费全过程提供更贴心的购物体验。案例一王府井集团:成立全渠道中心2016年11月，王府井集团宣布成立全渠道中心，将原来的市场部、电商公司和全渠道项目组合并重组，升级为集团总部中的一个重要业务中心，以统筹集团各业态的全渠道建设。王府井集团全渠道中心的重点任务包括：1、提高顾客经营能力，实现线上线下顾客的充分互动;2、提高渠道建设能力，通过移动支付、数据分析等手段，有效跟进新技术应用;3、加大电子商务发展力度，与实体店资源有效结合，实现重点突破;4、保留原市场部在市场推广、营销和重大公益活动方面的组织策划能力;5、实现组织机构创新，与实体店、合作方，实现有效融合，发展新型组织。成立全渠道中心后，王府井集团将对现有资源进行整合，从经营商品向经营顾客转型，以顾客需求为核心，特别在电商业务方面强化顾客经营能力。目前王府井的电商团队有40多个商品经营人员，乃该集团未来全渠道的重要力量。案例二金鹰商贸集团:推广全渠道营销金鹰商贸集团于2016年内持续推广全渠道营销，除了店内的营销活动，也通过掌上金鹰移动客户端、微信平台、电子VIP卡等一系列手段，建立和发展线上营销渠道，向顾客传递促销信息，优化顾客购物体验，为顾客提供各项VIP增值服务。掌上金鹰客户端目前覆盖商品促销、金鹰购、积分兑换、电子礼品卡、智能停车、视光中心、VIP课堂、酒店、汽车养护等全生活服务。截至2016年上半年，掌上金鹰手机应用程序下载量达547万人次，绑定VIP顾客数量136万名。案例三合肥百大集团:重塑业务体系，打造全渠道零售合肥百大集团于2016年大力开拓全渠道，实现创新转型。集团建构其精品海淘商城平台–百大易购(www.bd-ego.com)，并于2016年6月上线，同时结合线下开设的百大易购跨境购物O2O直销中心(2016年7月开业)。百大易购海淘商城为用户供应来自全球各地高端海外生活用品，主营生活家居、母婴、美妆、保健、食品、运动、箱包、3C等高端生活用品品类。在全渠道零售运营体系下，合肥百大集团借助大数据能力，实现组织架构、供应商、商品、会员、营销、库存、支付及服务等体系的线上线下融合;分析消费者、商品及营销各属性，提供各渠道的无缝接入，满足全渠道零售消费者的需求;进行商品、服务、物流、支付及大数据各体系的建立，整合集团所有业态。案例四百盛集团:为客户提升跨平台体验，实现线上线下的充分互动百盛集团于2016年6月推出一款移动购物应用程式百盛商城，作为集团网站百盛网(www. parkson.com.cn)的补充。线上消费者可实时浏览门店商品及下单购买，亦可以选择在门店取货，此举也能为线下实体店引流。百盛集团亦扩展其与更多移动支付供应商的合作伙伴关系，为消费者提供更广泛的移动支付方式，同时降低本集团的支付手续费。二、与电商联手，布局新零售2016年8月，阿里巴巴集团创始人马云在云栖大会上提出纯电商时代已经过去，未来将是结合线上线下及物流在一起的新零售模式。新零售是传统商业的升级版，要实现新零售，需要建立高效的供应链作为支撑，前端、中端以致终端的各个环节也必须结合在一起，以满足当前消费者多元化的消费需求。当商业正逐渐步入新零售时代，线上与线下的界限日益模糊，传统零售企业与电商纷纷牵手电商巨头，合作越来越紧密。

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