分析：线上or线下，谁将拥有零售的未来？

中欧国际工商学院中欧微论坛与虎嗅网虎嗅会员圆桌合作举办把脉：零售的新生命线主题论坛。邀请中欧国际工商学院市场营销学教授王高和国美电器CFO、国美互联网生态(分享)科技公司CEO方巍分享和对谈零售业的发展与未来趋势。当中国电子商务总交易量从2011年74%的增速降为2017年的19%，纯电商行业遭遇流量天花板，纷纷开始试水线下门店。亚马逊宣布以137亿美元竞购全食超市，阿里巴巴线下自有超市品牌盒马鲜生正在扩张新店，京东计划在未来五年内开设100万家便利店。传统零售巨头也坐不住了。2017年，国美电器更名为国美零售，向外界发布了新零售战略；苏宁表示自己正在一二线城市的核心商圈，布局中国最大的品质生活体验基地；永辉的超级物种超市顶着餐饮与零售并进的口号，正在部分城市试点运行。随着现代物流、移动支付、金融、技术系统的不断成熟，无论是电商、线下零售商，都试图摆脱原有单一的销售模式，创造新的消费场景，新零售浮出水面。下一阶段零售业态的线下和线上融合与打通是必然的，谁能够创造卓越的体验，谁就拥有客流，谁就拥有零售的未来。中欧国际工商学院副教务长、市场营销学教授王高说。在这场以把脉：零售的新生命线为主题的论坛上，国美电器CFO、国美互联网生态(分享)科技公司CEO方巍系统剖析国美的新零售战略，并与王高教授针对新零售展开对谈。未来电商向线下发展是必然三十年内，中国消费者的购买决策发生了颠覆性变化。你家里第一台电视是从哪里买的？面对现场多是公司高管的中欧校友和虎嗅会员，王高说，十有八九是商场和百货店。挑战它们的正是国美，它迅速以规模、集约和价格打败了传统百货商场。然而，连锁家电零售业态很快又成为阿里、京东等电商的挑战对象。消费者的购买首先是唤醒需求，然后是收集信息、进行比较，随后下单购买，进而重复消费。王高解释道，互联网快速发展之前，除了购买，为顾客提供信息以便做出比较和选择，也是传统门店的重要价值之一，但互联网的发展，使传统门店的信息价值几乎荡然无存。如今电商流量增长开始放缓，客户面临饱状态，京东、阿里开始到四五线城市甚至农村抢客户。这说明电商也进入了成熟期，处于被挑战状态。王高认为，电商向线下发展是必然，因为流量是市场的生命线，而流量的大头在线下。据科尔尼发布的2017年《全球零售发展指数》揭示，目前中国线上销售额，仅占零售业整体的14%。电商要想增长，往下沉才能看到更大的业务量，线下和线上必然为了流量增长而相互进入和共存。王高分析说：并且线上产品价格和品类已趋于雷同，将来电商的差异化也一定体现在线下。比如在配送安装等服务上打差异化策略，京东的直营配送和阿里的菜鸟物流就是这一趋势的体现。对于以国美为代表的传统零售商，不仅要在自己的主战场上与曾经挑战自己的对手正面交锋，还要在新零售战场上发起冲击。体验带动销售而非销售带动体验新零售新在何处？阿里研究院报告将其定义为以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态。王高认为，体验带动销售应是线下门店下一阶段的趋势。2016年年底，上海的地标之一淮海路的太平洋百货就宣布撤店谢幕。与此同时，处在同一条路上的艺术购物中心K11，在购物的同时可进行艺术欣赏和人文体验，其业绩却在连年攀升。纯粹作为售卖场所的线下零售商将没有出路。王高说，想一想你能做什么可以对顾客和对消费者产生极大的价值，而是线上做不到的？在这个阶段，线下门店只有通过提升体验才能带来流量，进而带动销售。他举例道：比如诚品书店和日本的茑屋书店，人们去那里未必是为了读书，但是通常离开时都会买上几本书。再比如来自意大利的‘美食界的宜家’Eataly，既是商店，又是烹饪学校，原本只是前去吃甜点的顾客，在体验中过程中就完成了购买。王高强调说，这种体验一定要超越曾经的触摸、试穿等旧形式，让人感到开心、兴奋，甚至流连忘返，从而不断重复。这样的体验本身就有价值，就可以吸引客流。对于顾客而言，体验本身是目标，而购买商品只是这个过程中的附带结果。企业要做的，是把所销售的产品和服务，自然而然地设计到场景当中。思路和战术的变化，在国美身上也有所体现。在方巍看来，新零售的关键是三点：第一是场景要从单一场景变成丰富的多元场景，跨越地面店、网店和微店，三面一体；第二是打破时间限制24小时提供服务；第三是用互联网技术驱动精准营销。首当其冲的是创造新的体验场景。过去大家说买电器到国美，现在我们希望大家吃喝玩乐到国美。方巍说，过去以企业为中心，坚持防损理念的门店思路从入口、到卖场、出口、收银层层布防已经过时，一台一台售卖商品的时代结束了，消费者迫切希望线下企业能做好选品推荐，帮助自己节省更多的时间。国美的中期目标，是形成以家庭为中心的整体解决方案，长期则是要把国美的卖场做成无边界的体验性卖场。他们开始在门店引入装修公司，展示门厅、厨房、卫浴等的一体化设计方案，并开设动漫馆、电竞馆、餐吧，建设汽车展厅、海外购超市，布置VR影院、烘焙教室等新场景。这样做，装修方案能全方位地展示家用电器，烘焙教室能让消费者体验不同品牌榨汁机的效果，定期的电竞比赛可以让玩家感受品牌电视的观看视野。同时，购买电器的优惠券也不再大力推广了，取而代之的则是party券，邀请生日寿星来玩电竞或学习烘焙；通过建立电器体验馆，吸引父母携带孩子前来组装被拆分的电器。这种转型模式将使展示商品的空间大幅扩张，却让买东西的过程缩得很短。这与王高强调的超越零售本身，让零售成为结果如出一辙。方巍则将这种策略称为用高频的服务带动低频的商品。线上与线下的打通也是必然选择。他们试图将国美Plus变为自己的服务中心，售出的产品，其电子说明书和电子保修卡都将存在线上，并希望赋予它电商+商务+利益分享的功能。如无人机玩家和健身发烧友在线上形成不同的圈子，国美想要对其进行个性化的分解、推出相应的场景、产出定制服务。再比如，北京消费者们最为关注的健康要素，一是水质，二是空气。他们就将净水器、空气净化器内的监控功能，与消费者的手环进行连接，使其实时观测到自家水质、空气的变化。而企业可以据此数据，定期为用户提供清洗净水器和空气净化器的服务，和用户不断产生连接。谁跑得更快谁占据先机用户为王，产品为王，平台为王，服务为王，分享为王，体验为王综合来说这就是国美提出的6+1的新零售战略，方巍把这个转型称为从被挑战者到挑战者的转变。超越零售的购物体验，是线上电商目前无法做到的，也是国美们不曾发力的领域，转型直接催化了企业内部的组织变革，但同时也面临不少难题。过去入口端是家电零售，现在要把它演变成一个以家为轴心的解决方案提供商，方巍表示，家电、家居和家装一共有4.5万亿市场容量，而国美有五六万人，对我们是具有挑战的。尽管国美的鹰狼文化执行力强，但转型最需要突破的是创新氛围。2015年，国美开始推行蜂巢组织，鼓励员工组成小型的蜂巢进行创新。新陈代谢之后，几百个蜂巢中有五六十个成长起来，华南地区的蜂巢主推生活娱乐类的场景，华北主打电竞场景，一个成功了则复制下去。它们将国美曾经的管理层级逐步打破，并得到独立的授权，比如，电竞组的汇报权就直接通向了零售总裁。国美线下竞技体验馆国美建立了1200多人的技术队伍，囊括了线上、线下的信息系统。而过去他们选择技术外包，但市场变化太大，每天都在迭代，没有自己的技术队伍，想迭代商品是无法实现的。在此过程中，无论是新设业务，还是内部引入的诸多新人，都可能会引发文化冲突。方巍提到国美的政委机制发挥了重要作用，在新业务推进过程中起到搭台子的效果。尽管野心勃勃，但投身新零售转型的企业远不止国美一家。方巍承认，国美在变，竞争的对手阿里系也在走，京东也在走。苏宁跟我们一样，也想摆脱只有低频的商品，去往高频服务和扩品变化。其变革的复杂性和大体量，让每一位的转身也都显得风险重重。2016年，国美销售收入达766.95亿元，同比提升18.73%，毛利约103.77亿元，同比增长9.08%，但归属于母公司拥有者应占净利约3.25亿元，同比减少73.1%。国美方面表示，业绩下滑的原因是门店改造期间，对经营销售，带来一定影响。2016年全年，国美电器改造门店数量超过500家。其中，超过半数以上的门店位于一级市场。转型意味着试错的成本。王高教授认为，零售业利润率低，能获得超过5%的利润都很难，每一分钱的投入都会被严格计算。但是在尝试新业务的时，必须要给它们成长的空间，不能使用老业务的逻辑。要有一部分资金的支持，要有单独的考核机制，允许他去试错。以亚马逊、阿里巴巴、京东为代表的电商拥有天然的流量优势，估值时也比线下公司更占优势，其收购、壮大线下的动作效率，有可能会超出预期。这是一场谁都不甘示弱、火花四溅的博弈，如何制胜？王高表示，谁跑得更快，跑在前面，更早把模式落地并固化下来，谁就能占据先机。就像有一千家公司，都可以做出阿里和京东的技术，但是别人再来已经太晚了。

分享到