如何与EMS公司讨价还价 解剖报价基本构成

外包过程中如何与EMS公司讨价还价？OEM可采用什么样的措施来影响价格？如何在不损失质量和反应速度的前提下有效降低成本？我们特别邀请了Technology Forecasters公司高级咨询师Charlie Barnhart先生来解决这些在外包领域中难缠的问题。他将分三期阐述全球EMS产业定价情况及其对OEM公司的影响，详细解释制造成本的产生和价格的形成过程。本期我们将通过一家中型OEM公司与EMS公司就PCBA制造业务进行谈判的具体案例，分析EMS公司报价的基本结构以及OEM公司在价格谈判中应关注的重点。外包领域中最难解释的一个方面是价格问题。它是OEM公司最为关心的问题，尽管EMS公司已经大幅压缩了其利润空间，并扩大了服务范围，但降低成本的压力仍在主导着争吵不休的EMS/OEM关系。为什么要强调价格？过去20年里，OEM公司将大量的制造业务转移到外部EMS公司的手中。EMS产业因此得到巨大的发展，实现了规模经济，大幅降低制造成本。但EMS公司并不总是与OEM公司分享节省下来的费用，这导致了彼此之间的不信任。一方面，OEM公司致力于将EMS公司的成本压缩到尽量低的水平上，孜孜不倦地追求最低价格。它们要求EMS公司提供更加详尽的成本信息，对于EMS公司报价中的每个元素揉碎了进行分析，并对多家EMS供应商的报价单进行逐一进行，以便发现最优的成本解决方案。物料成本在EMS公司报价清单占主体。而另一方面，为了保住不断萎缩的利润空间，EMS公司则发明各种各样的方法来掩盖价格方面的信息，这导致OEM公司失去了对元器件采购的可见度，因为它们只能依赖其EMS伙伴提供的二手信息。在EMS公司所提供的绝大多数报价单中，物料涨价幅度或者以其它各种名目出现的加价通常都被加到物料采购成本之中。一般情况下，这些费用都被解释成采购成本或者与采购职能相关的成本，如供应链管理、元器件工程和质量保证等。OEM公司当然要质疑这种做法。简单地说，并不存在物料涨价这样的项目，这是外包产业创造出来的东西，是为了与OEM谈判价格时避开讨论实际利润所引发的不快。显然，EMS外包模式已经遭到了破坏。那么OEM公司该怎么办呢？要求EMS公司更乐于提供数据，即使明知这些数据将用来对付它们？雇用更多的人来进一步细察和控制EMS供应商？放弃EMS，转而采用ODM解决方案？放弃外包方式而重新开始自己从事制造业务？这些都是不可能回答的难题，因为每个解决方案仅适用于每家OEM的具体情况，没有有效的解决方法。外包领域是一个复杂而又充满机会的领域，在这个领域中，抢先一步的公司将生意兴旺，而犹豫不决的厂商则将被淘汰。高管掌握着价格的制定众所周知，产品价格是任何生意中最重要的元素之一，但在电子产业中真正知道价格是如何确定的人却很少。虽然这种说法令人震惊，但看一看多数企业是如何制订价格的，就不会对这种说法感到意外。虽然销售、财务、市场营销、采购和其它方面的部门经理都会提供建议，但制订价格的权利完全掌握在少数几个高级经理的手中。高层管理者确定财务指标并下达给经营部门，作为制订销售价格的指导方针。这是整个供应链中标准的做法，从最小的公司到最大的公司，从原材料供应商到OEM公司。比如像通用电气或惠普这样的大公司单个产品的价格制订都是由首席执行官最终决定的。作为部门经理，如果想与EMS提供商谈判出有利可图的外包关系，他们就需要更好地了解销售价格。接下来我们通过一家典型的中型OEM公司与EMS公司进行价格谈判的案例研究，探讨EMS公司销售价格的基本情况。案例分析本案例涉及一家中等规模的美国OEM公司就PCBA组件的交钥匙制造业务与公司进行谈判。该PCBA主要应用在工业通讯产品上。EMS公司向其报出的价格为：批量为1,000件的产品单价为1,000美元。该OEM公司负责谈判的经理共有两个目标：一是通过细究成本的每个组成元素，了解上述价格是否合理；二是确定能够施加什么样的影响来降低上述销售价格。★第一步：定义价格在任何营利性的商业企业中，销售价格包括四个元素：生产成本、管理成本、公司其它成本和利润。前三个元素与成本相关，第四个元素则是提供获利的机会。生产成本亦被称为销货成本。它包括用于生产该项产品所需的物料成本、生产产品所需的劳动成本和用于维持工厂运转的其它成本。管理成本则包括公司财务、法律和人力资源等方面的管理成本、销售和市场营销成本、行政管理成本、IT技术和应用成本。而公司其它成本则主要涉及研发成本、资金周转成本和相关税费等。利润是指在这三个成本元素基础上的涨价幅度。因此，简单地说，产品的销售价格就是成本加利润。★第二步：计算成本分析一下EMS公司报价中的四个元素，可以看到该EMS公司收取的销货成本为800美元。据其所提供的数据，物料成本在COGS中占最大一块，以下依次为一般管理费用和劳动成本。对于许多产品来说，三项成本的典型比例是：物料成本占80%、一般管理费用占15%和劳动成本占5%。因此，在800美元的销货成本中：物料成本为6?0美元、直接劳动成本为40美元和一般管理费用为120美元。物料成本通常包括用于制造用的各种元器件采购成本，但各家公司计算来料运费、包装或规定损耗等其它与物料相关的成本时，做法会有所不同。有些公司将这些费用计入物料成本之中，而有些公司则将它计入其它一般管理费用之中。在这个例子中，EMS公司将这些费用计入了一般管理成本。在整个EMS产业中，劳动成本被分成两类：直接劳动成本和间接劳动成本。直接劳动成本是指付给直接制造产品工人的工资；间接劳动成本则是提供给支持或进行监督的人员工资。在销货成本的劳动成本部分，只计入了支付给直接劳动人员的工资。所有其它与劳动相关的成本如间接劳动和直接劳动人员的附加福利，均被算作一般管理费用。一般管理费用也包括完成该项生意的运营部分所需要的其它成本，如设施、培训、设备、政府费用、公用事业和许多其它成本。在上述销货成本的分析中一个引人瞩目的事实是，直接劳动成本在产品销售价格中只占了很小的比例。在这个案例中，直接劳动成本占5%。具有讽刺意味的是，许多公司称把生产业务转移到海外是为了节省直接劳动成本，该例表明，这种决策是完全站不住脚的。如果不能显著节约物料成本或者一般管理费用，仅为了获得低成本劳动力而向偏远地区转移制造业务，从定价的角度来看，没有什么意义。再来看看一般管理费用和其它公司成本，EMS提供商一般不愿意公开这些信息，因为这些成本是与许多客户共摊的。大致计算下来，本例中EMS公司的管理成本和其它相关成本共75美元。因此，该项目EMS公司整体的成本大约在875美元，剩下的125美元为利润。★第三步：分析利润接下来是确定该EMS公司提供商如何产生这125美元的利润。对于这种规模与范围的外包项目来说，这是典型的利润额。不同于以上三个成本元素，利润比较难以确定，会随着许多因素而变化，这些因素包括所承担工作的类型、交易对于EMS公司的战略价值和工作量等。从接单之前，EMS公司的管理层通常会问自己许多问题，如生产PCBA是否属于我的核心竞争力？、自己是否有可用产能来从事这项工作？等等。在这个案例中，EMS公司的核心能力在于表面贴装技术，而PCBA采用的就是这项技术，因此生产PCBA非常符合该公司的资源情况。接下来是分析OEM公司对于EMS提供商的战略价值问题。也就是说，EMS公司会问这样的一些问题，比如这家客户对于我们的企业有多重要？、这项工作能否开创新的机会，也许是在另一个行业领域中的机会或者是与一家大客户建立联系的机会？这家OEM公司的PCBA主要用于通讯产品上，正是该EMS公司专门从事的市场领域，且正希望扩大这方面的业务。因此，EMS公司认为该项工作对其具有战略价值，这促使其定下较低的利润。但究竟低到什么程度则取决于该项OEM业务能为EMS公司带来收益的大小。通常情况下，EMS公司会评估该OEM客户相对于另一家客户的重要性，以及在一个新领域或者与一个大客户后续生意的价值。如果机遇重大，利润降低10~15%并非不可能。最后一个因素与规模经济有关，这也是外包关系中最重要的一个因素。达到一定规模经济时，每多生产出一件产品所支付的费用就会越少。在这个案例中，OEM所外包的PCBA比较特殊，需求量一般，每月大约为1,000件。在这样规模的生意中，EMS公司考虑了上述所有因素后确定了12.5%的利润率。但是，如果OEM公司向EMS公司提出的条款、条件和要求与产业标准不符，则上述利润率则可能被调高或调低50%，即1,000美元PCBA的单价可能从918.75美元到1,081.25美元。★第四步：考虑对策OEM公司怎么才能应用这些知识获得最优的价格呢？以四个价格元素为指导，OEM可以对许多问题加以研究，以找到节约成本的机会。首先，关注物料成本。它在成本与价格中占最大部分。仔细研究以下问题：是否已采取一切办法在每个项目上都尽可能地拿到最佳价格？该流程上次被审计是在什么时候？是否一直在依赖EMS提供商进行采购？物料清单中的每种元器件是否都有多家合格供应商？如果不是，什么动机使这家供应商具有竞争力？其次，要避免为你不使用的服务掏钱。如果EMS公司提供设计工程等服务，而你的需求只有制造，你是否在为你所不需要的支持能力而付钱？你是否在与主要生产你所需要产品的EMS公司合作？还是因为担心与竞争者利益冲突、IP流失或者其它原因避开他们？如果你一直在躲避他们，就可能失去节省成本的机会。但是，也应该小心保护你的资产。第三，避免只盯着或者沉迷于劳动力成本。直接劳动与总体成本的比例是1:20，直接成本是定价方程中最不重要的因素，不需要给予那么高的重视。第四，选择能够满足你的基本技术要求，且符合业务范围的EMS公司和元器件供应商。问自己这些问题：你仅仅是一个大池塘中的一条小鱼吗？如果是，你就可能出的价太高，而得到的太少。你的供应商是否支持你全球IT网络或全球办事处？第五，避免以延期付款的形式从EMS公司或元器件供应商借钱。将自己的资金成本与EMS公司和元器件供应商进行比较分析，尽可能找到资金运转最大效率的方法。第六，保证从供应商销售人员获得的服务与支持水平满足你的期望。问自己以下问题：你是否在不同的产品上与不同的销售人员打交道？你充分利用了销售人员的技能、经验和资源吗？第七，成为受供应商尊重的客户，以保证供应的连续性。一定要确保自己是EMS公司或元器件供应商的重要客户。对于EMS和元器件供应商来说，只要业务能带来丰厚的利润，即使是最难缠的客户，他们也非常认真对待。因此，在谈判价格的时候不宜将价格压得太低，而造成EMS公司或元器件供应商无利可图。第八，利用一切在供应方面拥有的资源来降低利润率。比如为供应商提供进入新市场或新领域的机会、帮助EMS公司和元器件供应商共同成长等。第九，使采购数量最大化，同时使风险最小化。确保采购策略能支持你的重要供应商，并与他们进行透明及时的沟通，同时让设计部门参与采购决策。综合因素市场供需的变化、经济全球化以及货币政策也在影响价格，但它们是经济元素，不是定价方程中的元素，因此不会改变价格形成方式。不管是在市场形势好或不好的时候、经济是地区性发展或全球性扩张、货币成本是高还是低，这四个基本元素确定了产品和服务的价格，定价方程不会因此而改变。对于那些理解其结构并学习如何将这些知识应用到企业策略和实践中的厂商来说，这将是一个获得竞争优势的好机会。作者：Charlie Barnhart，Technology Forecasters公司高级咨询师(来源：国际电子商情）

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