百丽面对电商冲击 前途未卜

对渠道变革和消费升级反应迟缓，定价中高端但产品力和品牌力又不够强有力，导致百丽性价比下降，路径依赖：电商的崛起，不仅将销售从线下转到了线上，而且还让消费者越来越关注产品的性价比。据世界服装鞋帽网了解，对渠道变革和消费升级反应迟缓，定价中高端但产品力和品牌力又不够强有力，导致百丽性价比下降，失去了新生代消费者的青睐。一分钟速读成功之道：在日常管理中，百丽基层管理人员一旦发现存货量过多或者结构失衡，就会通过同城调货、变价、促销等多种手段进行销售，同时每周根据补货情况来调整存货总量和货品结构。另外，百丽鞋类业务的毛利率始终保持在行业领先的60%左右。路径依赖：电商的崛起，不仅将销售从线下转到了线上，而且还让消费者越来越关注产品的性价比。在线下，百货商场向购物中心的转向，则让百丽20多年积累的渠道优势不断弱化。前路未知：2016年，电商在鞋履品类的渗透率达到了24%，也就是说，大约每四双鞋中就有一双是通过电商渠道购买的。所有的鞋类企业都在面对产品同质化、价格战以及高库存三大挑战。“如果不转型的话，公司只会慢慢死去。”在2016年5月的业绩发布会上，百丽CEO盛百椒如此感叹。从2007年上市到2017年私有化，百丽国际控股有限公司(01880.HK，已退市，下称“百丽”)先是一路冲到1500亿港元市值，继而急转直下，近两年营收同比增长仅在2%左右，净利润出现负增长。2017年7月27日，百丽以531.35亿港元估值完成私有化交易。CEO盛百椒在致员工的信中表示“公司真的处于危机中”。虽然黯然退市，但如今百丽依然在中国鞋业市场占据7%的市场份额，位列其前的只有耐克(中国).中国鞋业市场一直高度细分，根据快消行业权威数据调研公司Euromonitor统计，排名前30的鞋业公司仅占整个市场规模40%左右。作为中国最大女鞋零售商，百丽一方面在供应链管理、运营能力、人才体系等方面保有优势;成功之道百丽创始人邓耀1934年出生于香港，50年代开始在鞋厂做学徒，后来创办了自己的工厂。改革开放后不久，他将鞋类业务扩展至大陆，然后一步步把企业做大。邓耀为人低调，很少接受媒体采访，他曾表示自己“始终以一个工匠的眼光看待产品和市场”。CEO盛百椒比邓耀小18岁，1991年以总经理头衔加入了刚成立的深圳百丽鞋业有限公司。在此之前，他任职于深圳招商局蛇口工业区轻纺开发公司。据华商韬略报道，盛百椒思维活跃、不苟言笑，崇尚华为式加班文化，很受邓耀赏识和重用。2007年到2011年五年间，百丽在大陆的零售店从3828家扩大至14950家，相当于每年开店2200家、每天开店6家。很长一段时间，百货商场中的女鞋多半都是百丽旗下的。与此同时，百丽的营业收入攀升至289.45亿港元。那段时间，曾任百度市场总监和总裁助理的毕胜，正在第一次创业——创办鞋类垂直电商乐淘网。他回忆说：“那个时期的百丽是个伟大的公司，执行力、开店能力超强，但对互联网确实不懂。”值得注意的是，那五年我国GDP增长一直保持在9%以上，城市中近一半都是25岁到49岁的高消费人群，正是人口红利回报最丰厚的时期。百丽坚持多品牌战略，上市之后就开始了收购步伐，截至2011年底，它已经拥有百丽、思加图等十多个自有品牌，以及七个以上的特许品牌。由于各品牌女鞋在款式设计上没有明显差异，主要是价格区间不同，所以多品牌战略的意义更多在于提高市场占有率，而一旦控制了渠道也就意味着拥有了定价权。2011年，百丽成立20周年，盛百椒如此概括取得的业绩：“建立并完善了以补货制为基础的弹性供应链，并培养了积极、细致、应变的零售管理体系”。在日常管理中，百丽基层管理人员一旦发现存货量过多或者结构失衡，就会通过同城调货、变价、促销等多种手段进行销售，同时每周根据补货情况来调整存货总量和货品结构。相对于竞争对手，这种动态调整领先了一大步。另外一个优势是，百丽鞋类业务的毛利率始终保持在行业领先的60%左右，这主要与其自有鞋类品牌采用全价值链模式有关。也就是说，在产品研发、采购、生产制造、分销及销售各个环节加强运营管理，都可以转化为可观的利润。强大的渠道控制、弹性的供应链管理以及灵活的运营能力，将百丽推向了“一代鞋王”的位置。2010年9月6日，百丽被纳入香港恒生指数蓝筹股之列，成为全球市值仅次于耐克的第二大鞋类上市公司。路径依赖然而从2012年开始，主要由于销售渠道的变化，百丽的经营变得艰难，股价在2013年2月达到历史高位后，一路下跌。电商的崛起，不仅将销售从线下转到了线上，而且还让消费者越来越关注产品的性价比。在线下，百货商场向购物中心的转向，则让百丽20多年积累的渠道优势不断弱化。当被问到百丽为什么没有及早变革时，毕胜反问：“如果一面投入10块钱获得20块钱利润，另一面只能获得10块钱利润，你会选哪个?”根据Euromonitor数据，即使在2011年，电商在鞋履这一品类的渗透率也只有3.6%，对于百丽来说，渠道下沉、扩张零售版图是性价比最高的选择。危机意识的欠缺和对眼前利润的追逐，让百丽在变化骤至时措手不及。根据中国百货商业协会统计，2012年81家大中型百货零售企业销售总额为2282.7亿元，同比增长8.92%，与2006年到2011年百货行业销售年均增长率16.5%相比明显下滑。商务部发布的《中国零售行业发展报告(2013)》指出，2012年国内网络零售交易规模达1.31万亿元，同比增长67.5%。截至2012年底，国内B2C、C2C与其他零售电商模式企业数已达2.5万家。20多年来，百货商场始终是百丽鞋类业务的核心销售渠道。作为第一零售业态，百货商场通常有50%以上的销售额来自服饰鞋包品类。而百丽凭借拥有多个中高端女鞋品牌的优势，通常都可以拿到比同行更低的扣点。双方已达成深层次的合作关系。但2012年以后，线下渠道从百货商场到购物中心的迁徙明显，而完成这两个零售业态的切换，对百丽来说困难重重。由于客流结构不同，百货商场中面积较小、空间开放、单一品牌的经营专柜模式很难简单复制到购物中心。购物中心的店铺相对独立，一般都要有较大空间和较多商品选择，才能具备一定的独立聚客能力。这也就是说，百丽之前借助多品牌获得的渠道控制优势，在购物中心场景下反而变成了劣势。另外，购物中心的消费者更倾向于奢侈品、快时尚以及体育品牌等。而更多新品牌的出现，也让百丽从必选品变为选项之一。线下渠道变化的同时，线上销售已经成为不可逆转的趋势。根据Euromonitor数据，2014年电商在鞋履品类的渗透率是16.0%，在整个社会消费品中的渗透率是11.9%。方正证券副总裁倪华告诉《财经》记者，电商的渗透是按照家电和3C、服装鞋履和化妆品、商超商品这一逻辑衍变的。这是因为随着物流体系的成熟，边际成本逐渐下降，电商得以渗透到低价商品，并形成一定的规模体系。对于电商，百丽很早就看到了机遇，盛百椒也表现出了战略级重视。2008年，百丽成立淘秀网，开始试水垂直鞋类电商，后来又在2011年成立时尚品类B2C平台优购网。经营期间，由于人力、技术和基础设施的投入较大，同时流量成本较高，出现亏损。这一方面是因为百丽曾将电商定位为“尾货平台”，也就是门店卖不掉的产品拿到线上卖;另一方面是垂直电商的整体商业模式存在问题，盈利非常困难。猪八戒网副总裁、前乐淘网联合创始人卢轶男介绍：“当时淘宝、京东已经形成流量收口，其他垂直电商的流量成本非常高。”毕胜则认为，如果库存问题不解决，非寄售型的B2C经营模式就不成立。百丽在电商平台销售的大多是自己的产品，寄售品类的比例很小，再加上高流量成本，亏损势所难免。在渠道拓展之外，百丽还试图开展新业务以抵御冲击。2012年，它推出了“15分钟”快时尚女鞋，期望通过低价策略进一步下沉渠道;2013年，它与鼎晖投资联合投资了日本时尚集团巴罗克，介入时尚女装品类。它还扩大了外部供应商比例，以抵御人工等成本费用刚性上升的压力。

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