联网力：传统企业互联网化的四幅画像

联网力就是链接一切，以及支撑链接后的战略、组织、管理、运营等方面的颠覆和变革，这是传统企业互联网化的原动力。正爆发巨大的威力和商业价值，联网力就是隐藏在链接背后的、传统企业互联网化转型的原动力。如果说，互联网营造了人与人链接，那么移动互联网时代，人类社会的链接阀门被彻底打开，移动无处不在，网络无迹可寻，更为万物植入互联网基因，酝酿更大的动力。以LBS为关键技术，打通线上于线下，为传统行业带来新的增长机遇。移动互联网设备的激增，产生的大数据可以分析用户偏好，实现对需求的精准把握。云计算的日益成熟，提升用户接入互联网获取服务便捷性，同时降低用户对终端设备的配置要求，又会促进移动互联用户的进一步增长。此刻，互联网就像空气包围着我们，人们不会再关注单独某个商品，而会关注自己的需求是否被满足，物联网的未来将是务联网。商家不再只是关注单独某个产品，而是将重点放在用户的某种需求上，围绕这个需求为用户提供便捷有效的服务，以物联网为基础向务联网进化。不得不提微信，不同于同宗的QQ，它完全是为移动互联网而生，是个不折不扣的移动互联利器，相比手机QQ移植于PC版的移动嫁接，微信从诞生起就定位为一款体现链接威力的服务，而且，微信平台上接入和生长出了各种服务。互联网带给我们生活的变化，翻天覆地，特别是商业上的。问题来了，互联网带来的普遍链接，会将未来的企业和组织变成什么样子呢？这就是我们要和传统企业探讨的话题。必备的生态思维不同于工业时代习惯的线性挺进逻辑，互联网公司更加注重生态思维。生态思维的要害是：系统性、演化性、仿生性。不少互联网公司都注意到了生态战略的重要性，例如阿里的商业生态、乐视网的娱乐生态、小米的粉丝生态、腾讯的社交生态等均体现出生态思维。● 生态思维的要害生态思维的要害不同于工业时代习惯的线性挺进逻辑（价值链），互联网公司更加注重价值矩阵。系统性是企业发展战略的根本，如何发展，怎么发展，是赚短平快的钱，还是建立百年基业，取决于企业自身的战略眼光。阿里巴巴走到今天，很多步棋都是提早布局，有时几年才会看到成效。比如阿里的余额宝上线之前，支付宝已经完成了中国电商平台能够抗衡银联卡支付的统一模式，同时在更多领域和当当、大众点评等采用通过支付宝渠道进行支付，从国情到民意都已做好了准备，所以在金融领域扩宽一点业务就显得水到渠成。从根本上说是建立了一种网上交易的信任体系，之后在这种第三方机构提供的担保服务上继续发展信任体系带来的红利。如今，中国互联网产业布局被BAT瓜分，三足鼎立，各自凭借优势打造自己的生态体系，其它企业，如小米等公司也在积极培养生态的体系化建设。生态体系不是一蹴而就的，需要远见和敏锐的商业嗅觉，最重要的是不为眼前的小利所动，经得起时间的检验。生态思维的演化性，要求企业建立起来的生态系统能够具备自我演进功能。生态系统是可以自循环的，把包含在内的各个环节进行引流指向，形成一个有序可持续发展自健的体系。但是，太过封闭的圈子和互联网开放分享的时代特性相背离，短期内可能造成知识技术壁垒，赚取高额利润；长期来看，缺乏其他生态系统介入，很可能走向步步自封的死循环，或是丧失洞察时代发展趋势的嗅觉，也就是说，不具备自我更迭的演化性。生态如同达尔文的进化论，具备生命力，顺应一定的法则，由低级走向高级，所以生态体系必须和周边环境保持开放的链接，好像公司一样吸纳足够多的成分来完成自我优化，朝着更高级别的形态演化。正如同生命有诞生、成长，就有死亡一样，生态也会走向衰落，适当的演化能够将这种衰落引向另一种诞生，或许一种形态的消亡就是另一种新维度生态体系的开始。这就是演化。生态思维的仿生性，是未来对智慧网络的更高要求，仿生学原意是在工程上实现并有效地应用生物功能的一门学科，随着物联网向务联网的转化，人的核心作用越来越重要，一切都要围绕人来展开，网络将是人所受物理限制的延伸，这就要求未来的生态具备仿照人的习惯、成长、思考来搭建的智慧生态系统。智能的物件将具备智慧和自我学习的能力，将对人的服务融入生态体系的方方面面，最终和人融为一体。生态的仿生性需要建立在以人为本搭建起的大数据云分析平台，科幻小说中出现的具有自我意识的机器人将不再仅仅存在于阿西莫夫的机器人学三定律逻辑下，而企业的各种生态体系也最终将成为一个个类似地球一样附有生命力的生态系统。系统性是基础和前提，演进性是发展的必要条件，仿生性是最终使命和目的，三者既是生态思维发展的要害，又是一个成熟生态系统所展现出的魅力。● 乐视网的娱乐生态“我不是一台电视，而是一套完整的大屏互联网生态系统。”这是乐视电视开机就蹦出来的一行文字，像是自我介绍一般，又像是在和用户交流，更是自我定位的一种宣誓。乐视集团成立于2004年，致力于打造基于视频内容和智能硬件的“平台+内容+终端+应用”垂直整合的完整生态系统，目前涵盖互联网视频、影视制作与发行、智能终端、大屏应用市场、电子商务、智能玩具。它通过视频内容的驱动，以智能终端和应用产品为硬件入口，借助数据化的平台系统，整合基于视频的上下游产业链，围绕用户展开娱乐生态布局。乐视像是一只行驶于传统行业里的另类独船，总是出人意料地带给互联网不一样的声音。乐视网一开始走的是和优酷、土豆一样的视频内容网站模式，但是注重影视片版权的合法性，在当时网络盗版非授权视频“横行”的年代，要想做好这个几乎不会有赚钱的机会，而在随后几年国家对网络视频版权的整治中，足见乐视网的长远眼光。2011年乐视控股集团创立乐视影业，正式进军影视行业，开始跟电影公司正规军抗衡。2013年乐视影业出品/发行9部影片，票房10.5亿元人民币，位列民营电影公司第三位。2014年前三季度，该公司出品或发行的影片有9部，累计票房接近20亿元，占内地票房1/10。在视频网站领域，乐视网用户数稳步提升，稳居国内视频网站第一梯队。艾瑞最新数据显示，在播放时长和用户覆盖两项关键性指标上，乐视网保持稳定的增长。在线媒体月度总浏览时长排名中，乐视网2013年7月~8月均稳居前三甲。正当移动互联网来袭，借助智能手机发力手机端App之际，乐视不满仅作内容提供商。整合硬件产业链后于2013年5月，乐视发布超级电视，再次挺进传统电视领域，凭借其“千万人不满、千万人参与、千万人研发、千万人使用、千万人传播”的互联网理念，打造基于乐视视频内容的互联网智能电视，以内容取胜，其电视软件更新幅度堪比任何一款软件系统。乐视TV副总裁张志伟介绍说，2014年“双11”期间，乐视TV超级电视总销量达6.4万台，其中，“双11”当天乐视TV超级电视在天猫的销量超3.9万台，总销售额突破1.58亿元。这打破了2013年天猫“双11”电视销售额纪录，成为天猫电视销售额第一。此外，超级电视在乐视商城当天销量1.5万台，在京东商城超级电视销量也突破了1万台。据2014年6月北京高华证券调研研究，超级电视月销量在15万台左右，每个型号都位于该品类市场份额第一。乐视电视是典型的互联网思维中通过硬件端口即用户入口，进而进入乐视视频娱乐生态系统，和小米手机的策略如出一辙，而且尤为重要的是拥有一座娱乐帝国的商业属性，为转化、沉淀用户起到了非常好的系统性规划。2015年跨年前后，乐视双重发力，先是于年前推出智能亲子产品，全称为乐小宝故事光机，既可以给孩子讲故事，又可以通过手机客户端和孩子进行语音对讲，同时还提供配套投影功能，499元的超值性价比令业内同类玩具遭到围堵。然后乐视又于年后1月宣布进军手机界，基于自身的生态系统打造中国首个生态手机，决心用完整生态变革手机产业。从超级电视到超级手机，乐视打造自己的生态战略地图，依靠“平台+内容+终端+应用”的乐视生态，通过“硬件收入+内容收入+广告收入+应用分成”四重收入，走出了一条不同于BAT大佬们的生态道路，通过智能硬件的覆盖和乐迷的广泛参与，加上娱乐行业独一无二的多元打拼模式，把影视体育等多栖娱乐媒体进行上游内容生产和产业链整合，集中于内容平台发布，一个娱乐互联网帝国呼之欲出。● 小米的粉丝生态2011年，面对手机红海，雷军带领他的小米军团英勇杀入。三年时间，“为发烧而生”的产品理念大规模渗透，米粉数量急速壮大，小米用实力证明了自己的存在与价值。小米打造的后苹果帝国能否继续野蛮生长？雷布斯又将如何绘制属于小米的宏伟蓝图？小米的营销逻辑概括起来就是互联网理念+类PC手法+米粉的参与。小米用互联网思维卖手机，将互联网理念渗透到手机制造业。通过网络预订将需求及资金前置，有效控制了渠道、库存与成本。随即开展软件+硬件+互联网的商业模式。在销售领域，采用互联网的销售方式：信息发布、预定、购买、配送，一系列标准化流程，其中70%靠核心渠道，30%靠辅助渠道。小米用类PC的手法，推行拆机+测评的营销手段，打造小米文化的同时宣传自己最佳性价比的产品质量。米粉是最重要的驱动力量，通过设计与互动的参与，加强内外连接，增加了产品中的用户价值属性。打造小米文化，推行口号：小米卖的不是手机，而是一种文化、精神。根据公司成立日期，将每年4月9日定为米粉节，回馈广大粉丝，每年都会在这一天及后续几天举办粉丝的盛大狂欢，并进行米粉答谢活动。小米一直在加强小米之家的布局，打造线下渠道，进一步扩大小米手机的客户群和影响力，并继续向二三线城市渗透，构建自己的企业文化。小米定位于中国16~30岁的年轻客户，这一用户群体了解互联网，依托于互联网，网络已经成为日常生活的一部分，对同样依靠网络生存的小米手机非常有共鸣感甚至由喜爱到发狂。小米通过MIUI操作系统界面及其附属的应用商店等软件对用户销售软件、配件、其他硬件甚至纪念品等，小米主题商店是全球有影响的手机主题库之一。同时，小米推崇“为发烧而生”、“做年轻人的第一台电视”等理念，打造时尚、高性价比又供不应求的产品，一方面让米粉继续疯狂，另一方面让年轻人以获得小米产品为优越感，滋生更多的米粉文化泛滥。小米还通过微博、微信和论坛等手段加大和粉丝的互动。小米在微博上做的第一个活动是“我是手机控”，大家来炫耀自己都玩过哪些手机，瞬间就有100万用户参与，而且没有花一分钱。为什么？因为活动的本质满足了人性里炫耀的根本心理。小米做活动无外乎两极分化，要么很大的利益诱惑，要么极大的娱乐化。这也是借鉴了其他一些做得很好的网上活动，比如百度魔图非常成功的产品“跟哪个明星最像”，满足了人的炫耀心理。2012年，小米在新浪微博上做了“社会化网购”第一单。在小米社区“智勇大冲关”活动，共有1800万人次参与，形式是大家比拼谁更了解小米手机的一些参数。在论坛的氛围里大家很注重荣誉和成就感，也很注重炫耀感，极大地增加了用户互动频次和质量。在微信平台，小米做了一个活动叫“大家看直播发布会”来做抢答，形式很简单，但是非常切中要害，两个小时内就有280万的销售量，增加了18万的粉丝。小米在QQ空间上也积极需求合作，QQ空间做了红米的独家发布，但是把发布做成一个互动的活动—开始预约，750万用户预约，90秒的时间10万台就已售罄。与QQ空间的合作，是根据红米手机的定位，开发了在微博用户之外的另一个巨大年轻用户群，QQ空间也向业界证明了自己潜力巨大的营销价值。截至2014年12月底，小米公司最新估值450亿美元，距离2010年年底2.5亿美元的估值，用4年时间增长了180倍，不得不承认其已经创造了手机界继iPhone以来最大的奇迹。2012～2014年间，小米公司收入与净利润的快速增长。小米依托粉丝而生，并发展壮大，进而开展更多迎合消费者，拉动更多粉丝的粉丝生态已经被很多公司所重视并借鉴，比如比肩小米的大象安全套，产品上学小米单品制胜，定位于年轻人，主打口号“大象，年轻安全套第一品牌”，在营销手段上踩着杜蕾斯上位，突出其优势和性价比，这与小米手机在前期总被人有意无意地拿来同iPhone对比形成的效果如出一辙。但是其最根本的道路还是要深度建立用户交流平台，无论是用户体验反馈，还是用户群建立，都需要一个更稳定平台，大象社区继续走着小米社区的路。有了小米的前车之鉴，不管其他企业画起虎来是画皮还是画骨，我们将看到更多企业重蹈粉丝生态之辙，建立自己的粉丝生态。● 腾讯的社交生态腾讯在PC端依靠QQ开启了自己的社交生态，随之而来的QQ空间、社区、游戏、商城等一系列商业生态，最早从涉足陌生人领域的网上交友方式，过渡到介于陌生人和熟悉朋友间的通讯录模式，再到微信主打熟人朋友圈，凭借移动互联网发威，迅速占领移动社交领域头把交椅，并再次依靠社交生态开放购物、游戏、广告等商业环节，一套依托社交生态成长起来的发展模式被一再应用并放大。移动互联网时代，虽然QQ依然强劲，但时势造英雄，天下已然是微信的时代，有关于微信社交的成长，前文已经赘述，随着微信6.0的微视频更新，腾讯的社交演进从以QQ为代表的文字社交，到以微信为代表的语音图片社交，逐步迁移到视频社交领域。未来，腾讯的社交神话，是否将由微视频续写？QQ和微信已经不只是一个产品。就像PC曾经作为互联网的入口，智能终端作为移动互联网的入口，QQ和微信已经是整个腾讯生态系统的入口。自1998年诞生后的3年里，QQ的注册用户突破一亿。2000年6月，腾讯将QQ平台从PC扩展到手机，并与深圳联通公司展开合作，在深圳联通公司“移动新生活”服务首批推出10000张STK卡中，嵌入了“移动QQ”服务，标志着QQ可以通过两个端登入，为人与人之间构建强互动关系打下基础。当时腾讯并不像国内的新浪、搜狐、网易等是已经具备规模的互联网公司，可以通过上市获得充足的资本支持。QQ的注册用户不断增长，但如何将这些社交互动变现，成为腾讯面临的主要问题。在后来十余年的发展中，腾讯形成七大事业群，分别进行不同的产品研发与服务，面向的服务对象从个人扩展到企业。腾讯的互联网生态圈已形成，并具有稳定的盈利能力。2014年的财务数据显示，腾讯营收依然保持着高速增长。腾讯成立时，正是中国互联网泡沫高涨的时期，互联网如何盈利一直备受煎熬。腾讯发布QQ也是想借助互联网浪潮做一款在线聊天软件，然而随着使用人群的增多，通过了解客户的习惯、爱好，腾讯逐渐向用户提供包含媒体、图书、休闲娱乐等多种内容服务，提供更好的用户体验，腾讯逐渐走向更多元的发展方向，并且各个事业群相互依托于QQ社交群体，枝繁叶茂的同时牢牢把控好社交这一立足之根本。依靠QQ和后来的微信将用户连接起来，并在连接的基础上开展社交服务，依托社交开展商业运营，最终建立起一套成熟稳定的社交生态。腾讯为移动互联网量身打造的微信，作为其生态系统的一部分和重要的移动平台，在O2O方面具有更大潜力，通过LBS及其商务、社交属性，可以从社交转向基于位置的商业服务，支撑腾讯从线上向线下市场的穿越，将更多用户网入立体生态圈。正在液态化的组织● 需求的回归在规模化、标准化大行其道的工业时代，老福特的汽车流水线是卓越的生产者，极大地提高生产效能的同时，也降低了生产成本。福特汽车代表了工业时代的一个巅峰，遵循科学管理的理念，力求把每一个生产流程做到极致，把可量化的内容量化，树立理性权威，建立等级严密的“层级式”组织系统。成为管理学反面教材的“18层的大象”，讲的是蓝色巨人IBM，由于身躯过于庞大，管理层级曾经最多高达18层，也就是说IBM高层的一个指令，要通过18层级传递才能到最底层的执行人员，流程繁复，造成沟通成本的一再放大，使得信息在流转中造成了无法避免的失真。1945年，第一部电子计算机投入使用；1989年，互联网出现，一个全新的网络经济从此迅猛发展；2007年第一部苹果手机正式上线，伴随着信息技术的高速发展，一个全新的互联时代滚滚而来。这个时代为企业的组织结构带来了两个方向的冲击：一是随着网络的发展，消费者真实的、多样化的、被工业时代淹没的需求被唤醒，消费者需要更多真正贴合自身的产品，来满足人类本就多样、个性化的需求，这是消费者需求释放引起的外部变革；二是经过多年层次结构的演进，这种大型的、固化的组织结构的弊病渐渐浮出水面：企业内部信息层层上传，然后再层层下达，这样的决策和资源配置速度远远无法赶上用户需求变化的速度。再加上层层传递的“信息损耗”所导致的决策失误和命令失真，以及层级之间博弈的问题，使一个层级式组织的生产效能开始落后于同时代的用户个性化、碎片化和快速变化的需求，这是企业内部的结构设计为变革带来的阻碍。这种统治了企业管理200多年的层级式的、固态的组织在互联网时代陷入了“内忧外患”的局面。“层级”组织中的“一线”员工往往只是上级命令的工具和手段，员工的自主性也受到极大的约束。那些最能感知用户温度的一线员工，在组织中是最没有自主权的，结果“唯命是从”“唯指标而动”成了员工行为的最佳选择。因此，打破层级结构对组织行为和员工行为的束缚，打破“组织僵化”，进行组织结构上的颠覆，将是互联网时代组织变革的又一挑战。面对这场技术变革，企业层级式组织结构面对内外的双重压力，人类社会需要一种新型的企业组织结构来应对技术变革引发的浪潮。

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